パチンコ 笑う セールス マン 設置 店アパレル業界、8割が「売れない商品」 不良在庫になると分かっているのに、なぜ大量に仕入れるのか？パチンコ あすか av。
yahoo japan スロットk8 カジノ 在庫問題はなぜ起こっているのか？
映画 前売り 料金 ルイ・ヴィトンやエルメス、カルティエなど有名なハイブランドを多く輩出するフランスは、2022年1月に「売れ残った衣料品の廃棄を禁止」する法律を施行しました。売れ残りは寄付やリサイクルが義務付けられ、違反した場合には最大1万5000ユーロの罰金が課されます。
これは、アパレル業界の常態化する在庫過多を解消するための取り組みと推測できます。もちろん、日本も例外ではありません。当社、フルカイテンが運営する在庫分析クラウドシステム「FULL KAITEN」のデータを分析したところ、アパレル業界で在庫過多が解消されない理由が明らかになりました（168ブランドを対象に調査）。
その理由とは「売れる商品が分かっていない」ということです。データによると、各企業が抱えている全商品のたった20％の商品が利益の8割を生み出していることが分かりました。
ブランドを支えているのはたった2割の商品（画像：筆者作成） ※画像後入れです
利益を生み出していない残り80％の在庫をそもそも仕入れる意味があるのでしょうか？ 日本のアパレル業界の現状を振り返りながら、「不良在庫を売れる商品にする方法」を解説していきます。
アパレル業界が在庫問題を30年近く解決できない理由
「利益を生み出さない80％の不良在庫」について論じる前に、日本のアパレル業界の実態を紹介します。経済産業省によると、アパレルを中心とする衣料品などの19年の市場規模は11兆円でした。1991年（15.3兆円）と比較すると約30年間で4.3兆円縮小しています。これは、市場規模が約3分の2に縮小しているということを指します。
一方、繊維産業の国内供給点数は90年が20億点だったのに対し、2019年には約40億点と2倍に増えています（20年はコロナ禍の影響で35.7億点へ減少）。縮小する市場規模と増加する供給量が、供給過多による大量の売れ残りが発生している実態を示唆しています。
国内アパレル市場規模・供給点数（画像：経済産業省「繊維産業の構造変化と政策課題について」を元に筆者作成）バブル崩壊前後で生活様式に変化k8 カジノ 30年間の在庫問題 バブル崩壊前後で変化
コイン チェック ビット コイン 売却 手数料 なぜ約30年間も在庫問題を改善できずにいるのでしょうか。それはバブル崩壊前と後の時代変化が関係します。バブル崩壊前は、アパレル業界でも在庫の8～9割が定価で売れる時代でした。このため、欠品が起きないよう多くの在庫を抱えること自体が正しい戦略だったのです。「作れば作るほど売れる時代」だったと言えるでしょう。
しかし、バブル崩壊による不況と市場縮小で、在庫の5～6割しか定価で売れなくなり、現在もその水準が続いています。定価で売れない残り4～5割の在庫は値引きを余儀なくされ、利益を大きく毀損（きそん）します。バブル崩壊前の在庫量で勝負する戦略が通用しなくなっているのが今の時代なのです。大きな消費行動の変化が起きているにもかかわらず、現在も多くの企業が間違った方法で勝負しているように感じます。
バブル前後で在庫の対処法が変わった（画像：ゲッティイメージズより）
また、原価率はほとんどの企業で社内ルールとして決められているため、売上目標に社内ルールの原価率を乗じた額が自動的に仕入れ額になります。つまり、市場縮小を無視した形で在庫高を決めてしまっているのです。
市場規模の縮小から目をそらして、売上増加を前提に在庫を増やしているのは市場の流れに逆らっており、大きな矛盾と言えるでしょう。これが在庫問題を30年近く解決できていない主要因だと筆者は考えています。
では、不良在庫を持たないために仕入れる量を調整すればいいのでしょうか？ もちろん、そんな簡単な話ではありません。
「この商品は売れるの？ 売れないの？」
「最初から仕入れの量を調整する」という考えは市場が縮小しているので一つのやり方だと思います。しかし、少なめに仕入れた商品が大ヒットしたらどうでしょうか？ 多大な機会損失につながってしまいます。
このような機会損失を恐れるあまり、仕入れはどうしても過剰になりがちです。また、売り出してみないとどの商品がヒットするかは分かりませんので、商品の種類も増やしがちです。これも在庫が過剰になる原因です。不良在庫と化してしまっていた80%の商品はこうして生まれるのです。
さらに、商品の生産スケジュールも不良在庫を作り出す理由の一つです。現在はコストを抑えるために半年～1年前に海外の工場に新商品の発注をかけるやり方が一般的です。結果的にトレンドから外れた商品が量産されてしまう可能性も十分にあります。
最近は、AIによって商品の需要予測を立てられるようになりましたが、AIにも得意・不得意があります。在庫や売り上げなど、企業が持っている内部データを参照して需要を予測する技術は向上してきたものの、半年～1年も先の需要を正確に予測することは困難です。AIの精度は予測し得ない、ライバル店の突発的なセールや感染症などの外的要因に対して極めて脆弱なことが理由です。
しかし、「半年～1年先の長期の需要予測が当たらないなら、アパレルビジネスは博打なのか？」というと、そういうわけでもありません。
実はAIは、売り始める前の商品企画段階での長期の需要予測よりも、売り始めてからの実売データを使った短期の需要予測の方が得意です。
ですから計画と実績の乖離を短期の需要予測で予見することで、実は売れるはずの商品を見つけて機会を逃さず販売するという販売計画の修正ができます。逆に、予測に反して売れそうにない商品は早めに値下げして在庫リスクを回避するといった販売計画の修正もできるようになるのです。
アパレル事業は季節商品がほとんどですので販売期間は3カ月ほどしかありません。その中でも定価で売れると言われる期間は8週間ほどです。この短い期間に売れる商品を半年～1年も前に予測するのがどれほど難しいことかは感覚的にも理解できるのではないでしょうか。
つまり、アパレル事業の収益ポイントは3カ月という短い販売期間内での販売計画の修正力にあります。計画と実績の乖離を予見し、タイムリーに販売計画を修正することで、できるだけ利益を失わずに（余計な値引きを抑えて）在庫消化を実現する。これがアパレル事業の収益性を改善する際のポイントになります。
80％の不良在庫を売れる商品にするには？k8 カジノ 80％の不良在庫を売れる商品にするには？
課金 なし の AIを用いた販売計画の修正は、全在庫を「質」に応じて4つに分類することで実現できます。
優：今なら値引きをしなくても売れそうな商品良：今少しだけ値引きをすれば在庫消化が加速して、利益を毀損（きそん）せずに済む商品可：比較的早く売り切れるが、この先売上や利益に貢献しないので手を打つ必要がない商品不可：このまま手を打たないとますます売れなくなる商品
在庫の質は「売れる」「売れない」の2択ではなく、「まあまあ売れる」というグラデーションが存在します。そして、その「まあまあ売れる」に分類される「可」「良」の一部が不良在庫予備軍となります。では、不必要な値引きをせずに適切に在庫を消化するためにはどうすればいいか、適切な打ち手を下記の図にまとめました。
在庫は4つの「質」に分類できる（画像：筆者作成）
在庫の質にグラデーションがあることを加味せず、売れていない在庫を一律で「20％オフ」のように値引きをすると、本来値引きする必要がない商品まで過剰に値引きしすぎることになり、得られたはずの利益を失います。
アパレル業界がこのような弊害に気付きつつも、今ある在庫を利益に変える在庫分析に苦戦しているのはなぜでしょうか？
多くの場合、売り場での対応や今後の商品計画などに追われ、数千から数万ある全ての商品を分析する時間が確保できていないことが原因です。3000個の商品のうち1000個の商品を人力で分析できたとしても、残りの2000個の商品の在庫リスクは日々変化しており、ごく一部を分析しても根本的な解決にはつながりません。
なおかつ、在庫の質はグラデーション状であり、4段階に分類するという明確な視点が欠けていることも原因になっていると言えるでしょう。
商品数が非常に多くて人力で分析し切れない場合、ITツールを有効利用するのも有力な選択肢の一つになります。そして、無数にある在庫を分析する際には、全在庫を「質」に応じて4段階に分類するという明確な視点を持つことで、今ある在庫を利益に変える在庫分析がしやすくなるでしょう。
その値引きは本当に必要か？
当社のお客様の中で、年間30億円の値引きをしている企業がありました。もし1%でも値引きを抑制できたら、年間で粗利が3000万円増えます。在庫の質の可視化は、企業の財務改善に大きな影響を与えることが分かると思います。
原価を抑えるために、売れるはずもない量を大量生産して「在庫の物量」で勝負する時代は既に終わりました。今は「在庫の効率」で勝負する時代です。在庫効率は、抱えた在庫をできるだけ値引きせずに販売し粗利を最大化することで上がります。
「在庫の物量」が売上の機会損失を減らす戦いだとすると、「在庫の効率」は粗利の機会損失を減らす戦いだということです。日本のように人口減少と高齢化が加速している縮小市場においては、在庫の物量で勝負する売上重視のビジネスでは超大手企業を除いて価格競争の波に飲まれるため、生き残りが困難です。
縮小市場におけるセオリーは在庫の効率で勝負する粗利重視のビジネスです。
また売上重視の弊害とされる大量生産・大量廃棄は、二酸化炭素排出や資源の枯渇といった環境問題や、児童労働や強制労働といった人権問題も課題視されています。
そういう意味においても、アパレル業界が目指すべき経営スタイルは在庫の効率で勝負する粗利経営だと筆者は考えています。
著者紹介：瀬川直寛（せがわなおひろ）
フルカイテン株式会社 代表取締役。慶應義塾大学理工学部を卒業後、外資系IT企業等を経てベビー服等のECを起業。在庫問題が原因で直面した3度の倒産危機を乗り越える過程で外的要因や予測不能な変化に強い小売経営モデルを創出。それを『FULL KAITEN』として2017年にクラウド事業化。現在はEC事業を売却しFULL KAITENに経営資源を集中している。
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