パチンコ 貯玉 メリット優秀な人を「会社に合わない」と不採用 ざんねんな中途採用から脱却する方法アテナ パチンコ。
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ヨコサワ チップ 長引くコロナ禍に加え、国際情勢の変化による経済状況の懸念がありながらも、採用市場はおおむね好調の状態が続いています。
厚生労働省によれば、2022年8月の全国有効求人倍率は1.32倍。地域差や職種・業界差はありますが、求人倍率はおおむね上昇傾向にあることが分かります。
変化の多い時代を乗り切ろうと、近年は企業が既存のメイン事業だけではなく、DXなどを通じて新たな事業に取り組む流れも見られます。そんな中、DX人材など「これまで自社では採ってこなかった職種やタイプの人」を採用したくても、「当社には合わない」「判断基準がない」として見送りになってしまうケースもあるようです。
結果的に、ポテンシャルがある人材を取りこぼしてしまうのは非常に残念なことです。こうしたロスをできる限りなくす方法を解説していきます。
採用ミスマッチを、どうすれば防げる？（画像はイメージです。提供：ゲッティイメージズ）なぜ採用ミスマッチは起こるのか
主な要因に（1）社内のコミュニケーション不足（2）それに伴う採用ペルソナの設計不足があります。一般的に、優秀な人材はどこの会社でも求められるため、ハードルが高いです。また、自社の理想を全て持ち合わせている人材はなかなかいません。どのようなバランスで採用するかを検討するのが、採用担当者および採用に関わる人がまず取り組むべきことです。
ターゲット設定を実施する（1）社内のコミュニケーション不足
よく見かけるのが、経営陣または採用部門の責任者が「〇〇のような人材を採用したい」と「発注」し、採用担当者は各採用チャネルに投げかけるパターンです。この場合、双方で会話や議論があまり交わされていない状態で、抽象的なリクエストをそのまま採用チャネルに投げかけるため、正しい情報を理解しないまま選考フローが進んでしまいます。そのため、選考途中で「なんとなく合わない」ということになりかねません。
つまり一方向だけの視点で採用活動を促進する「発注」方式を取るのではなく、初期段階では関わる全員の目線を合わせるために議論の場を設けることが重要です。その際には欲しい人材の要件を挙げるだけではなく、求める人材が市場に多くいるのか議論することも大切です。また「欲しい人材」と「必要な人材」を切り分け、事業計画と照らし合わせながら、想定されるスケジュールでの採用で問題ないかをチェックしましょう。
（2）採用ペルソナの設計不足
社内でコミュニケーションを取るだけでは、理想の項目が増えて抽象的な表現が多くなり、真のターゲットを見失う場合があります。コミュニケーションの量だけではなく質を重要視し、採用ペルソナを設計しましょう。
例えば、「コミュニケーション能力が高い人材」というリクエストがあった場合、何を基準にコミュニケーション能力が高いのか、そして社内にロールモデルはいないかを考えます。
従来的な面接では採れない どう変える？k8 カジノ
コイン チェック 先物 取引 また「どのようなシチュエーションにおける」×「どのようなコミュニケーション」を評価するのか、方向付ける必要があります。例えば、一般に「コミュニケーション能力が高い人」といって想起されるタイプと、実際に現場が求める「コミュニケーション能力が高い人」のペルソナが異なる場合、現場と面接官などの間で齟齬（そご）が生じかねません。細かい粒度のペルソナ設計を、採用担当者のみならず選考フローに関わる全ての人が統一した認識で理解することが大切です。
特に社内にロールモデルとなる人がいる場合は、スキルや性格、特性のみならず、キャリア観や会社に対する貢献意欲、価値観、行動パターンなど定性的な特徴を洗い出し、関係者全員が知る実在の人物を例として挙げることが良いと考えます。
しかし、もしそのような人物が社内に存在せず、会社として初めて採用するポジションの場合は、社外の人をペルソナとしましょう。
ペルソナを細かく設計しターゲットを絞ると、スピードが落ちたり、面談できる人数が減ったりという懸念がありますが、一つ一つの質を高めていけば、工数が減り効率が上がるため全体のスピードは落ちないケースが多いです。
ペルソナを設計しターゲットを絞る（画像はイメージです。提供：ゲッティイメージズ）設定したターゲット・ペルソナをどのように選考フローに乗せるのか
ターゲットやペルソナを設計し、各採用チャネルへアプローチをした後に発生するのが選考プロセスです。新しい職種・人材の採用以外にも当てはまりますが、いまや採用活動は企業だけが候補者を選ぶのではなく、企業も選ばれる側となります。
昔からある「書類選考→2～3回面接→オファー面談」という流れを形式的にこなすのでは、有力な候補者を口説けません。そして景気の先行きが不透明な昨今ですので「転職活動をしたものの現職に残留する」という選択を取る候補者も増えてきています。このような状況を十分に念頭に置いた上で選考プロセスを設計する必要があります。それでは選考のプロセス設計について取り組むべき点を考えていきましょう。
（1）面接官トレーニングを実施する
面接官となる多くの方が「自分が受けた面接を、管理職となってもそのまま踏襲している」ケースがよくあります。つまり、実は体系化されていない面接を、そのまま実施してしまっているのです。
ペルソナ設計を広報・マーケティング活動と比喩するならば、面接は営業活動に近いものがあります。自社という商品を売り、理解をしてもらい、そして合致性を確かめる際に属人化が進むと面接官によって評価が変わり、候補者の取りこぼしが発生する要因となります。
そこで、面接プロセスに関わる対象者を集め、面接のロールプレイングを行いましょう。その際、設計したペルソナに合わせたキークエスチョン（＝最も大事な、合否を左右する質問）を設定しましょう。ある程度体系化した面接を各人が実施することで、同じ言葉を同じ温度感で伝達していくことが可能となり面接の引き継ぎがスムーズになります。
面接は通常「2～3回」……本当に必要か？k8 カジノ （2）誰が何を見極めるのか設定する
高校 サッカー 結果 2021 例えば人事→現場責任者→経営陣と3回面接がある場合、「誰が、何を、どれくらいの割合で見極めるのか」を設定をします。
これまでの業務経験、コミュニケーション能力、在籍していた組織の規模感、とさまざまな項目があった場合、
人事＝キャリアビジョン50％・人柄50％現場責任者＝経験50％・人柄30％・キャリアビジョン20％
など、選考する立場によって基準値を設けます。複数の候補者を選び評価する際や、徐々にブラッシュアップしていく際にも基準があると振り返りがしやすいのでおすすめです。
2～3回の面接は、本当に必要？（画像はイメージです。提供：ゲッティイメージズ）（3）現在の選考回数は適切か見直す
上述の通り、「2～3回」の面接がよくあるパターンです。しかし、採用企業にとって2～3回の見極めは本当に必要なのでしょうか？ また、1回60分は適切な時間設定なのでしょうか？
複眼で見る、という前提で複数回の選考を組まれているケースが多いですが、これを「1～2日で複数回」とすれば候補者は確保すべき日程数が減り負担が減ります。
特に現職がある状況で転職活動をしている方が多数なので、そのような配慮はプラスに働くことが多いです。また、後工程でしっかりと候補者を口説く時間を確保できることもメリットの一つです。
（4）リファレンスチェックを導入する
多くの外資系企業が取り入れているリファレンスチェック・バックグラウンドチェック。前職での実績などに誤りがないか確認するために、導入する日系企業も増えてきています。特に新しい職種・人材の採用をする場合、一緒に働いてみないと判断ができないことも多くあると思います。
第三者という観点より、実際にその人と働いていた方からの意見や仕事ぶり、マネジメントをする上で好感が持てるポイント、懸念するポイントを把握することで選考材料の一つとなります。もちろん、リファレンスチェック・バックグラウンドチェックの実施には本人の同意が必要ですので、その分選定期間が延び、チェックそのものにも時間がかかります。そのような背景もあり、（3）現在の選考回数は適切か見直すことが、効率的に取り組みやすいポイントではないでしょうか。
新しい職種・人材の採用は、決して簡単には進みません。旧来型の形式的に選考を流していくのではなく、数限りある候補者としっかり向き合うことを前提に一つ一つの経験を糧にして適切な選考をするために事前の設計が鍵となります。
ぜひ、より良い面接体験を候補者に提供できているかをいま一度振り返っていただく機会となればと思います。
著者プロフィール
青木 裕一
エンワールド・ジャパン 日系部門 アソシエイトディレクター
2006年エン・ジャパン株式会社入社、その後ドリコム、リクルートエージェント（現リクルート）を経て、2014年よりエンワールド・ジャパンに入社。日系企業×IT・インターネット業界・DX人材領域のコンサルタントとして配属され、2020年より同領域のアソシエイトディレクターに着任。現在は、投資ラウンドのシード期からシリーズC前後に至るスタートアップ企業の経営層・ハイクラス・ミドルポジション、およびレガシー系企業×DX系職種を中心に採用支援・転職支援を行っている。
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